Miniony rok był dla branży transportowej wyjątkowo trudny – wiele firm popadło w tarapaty. Jakie czynniki przesądziły o konieczności restrukturyzacji w firmie Link? W którym momencie uznaliście, że dalsze odwlekanie tej decyzji nie ma sensu?

Miniony rok był bardzo ciężki nie tylko dla naszej firmy, ale i dla wielu innych, co wynikało w dużej mierze z niekorzystnych warunków rynkowych. Wzrost kosztów opłat drogowych, niedobór kierowców, niskie stawki za przewóz – to tylko kilka czynników, które wywołały zeszłoroczne perturbacje. Jeszcze w pierwszym kwartale 2024 roku mieliśmy cichą nadzieję, że rynek się odwróci i ceny za transport chociaż trochę wzrosną. Tak się jednak nie stało. Wyniki finansowe spółki osiągnięte w pierwszych dwóch kwartałach ubiegłego roku zrewidowały nasz początkowy optymizm. Zrozumieliśmy, że sytuacja szybko się nie poprawi i musimy przyjrzeć się naszym kosztom. Z końcem drugiego kwartału podjęliśmy decyzję o rozpoczęciu działań w celu ich optymalizacji.

Jaki jest obecny stan posiadania firmy i o ile się zmniejszył po wprowadzeniu działań restrukturyzacyjnych?

W tej chwili zbliżamy się do liczby 200 zestawów ciężarowych, którą wkrótce osiągniemy – jesteśmy w trakcie odbierania nowych ciągników Volvo Trucks. W ubiegłym roku mieliśmy ponad 400 ciężarówek, więc własny tabor zredukowaliśmy mniej więcej o połowę. Na razie pozostaniemy na tym poziomie i zobaczymy jak będzie się rozwijała sytuacja rynkowa. Jeżeli się poprawi – zastanowimy się nad zwiększeniem liczebności własnej floty. Dodam, że posiłkujemy się zewnętrznymi spedycjami i współpracą z przewoźnikami kontraktowymi. Zamierzamy ten system utrzymać w tym roku. Jeśli chodzi o nasze oddziały, to dokonaliśmy zamknięcia baz w Poznaniu oraz Wrocławiu i mamy teraz jedyną bazę w Gliwicach, która zaspokaja nasze aktualne potrzeby w zakresie obsługi pojazdów. Biuro firmy mieści się w Wiązownej w powiecie otwockim i w tym przypadku nic się nie zmieniło. Dział Spedycji przeniósł się z Warszawy do Wiązownej, a biuro w Warszawie zostało podnajęte. Konsekwencją redukcji floty była konieczność zwolnienia części kierowców oraz zmniejszenie zatrudnienia w biurze o około 50 osób.

Które decyzje kosztowały zarząd najwięcej, jeśli chodzi o emocje?

Wszystkie decyzje związane z ludźmi były trudne do podjęcia i wzbudziły duże emocje po obu stronach - zarządu i pracowników. Mam na myśli nie tylko konieczne z powodu sytuacji rynkowej zwolnienia, ale i zmianę zasad wynagradzania kierowców. Trudno im się było pogodzić również z zamknięciem baz w Poznaniu oraz Wrocławiu i związanymi z tym przeniesieniami do bazy w Gliwicach. Tak samo trudna do podjęcia była decyzja o zwolnieniach pracowników z biura w Wiązownej. Oczywiście położyliśmy duży nacisk na komunikację z pracownikami. Zorganizowaliśmy na przykład telekonferencję z kierowcami, podczas której wytłumaczyliśmy dlaczego wprowadzenie zmian jest konieczne. Przedstawiliśmy również sytuację firmy i wynikające z niej konsekwencje osobom pracującym w biurze. Szczegółowo wyjaśniliśmy dlaczego musieliśmy podjąć trudne decyzje dotyczące ograniczenia poziomu zatrudnienia – wszystko po to, żeby spółka mogła dalej funkcjonować w sposób rentowny. Pracownikom, z którymi musieliśmy się pożegnać - na tyle, na ile było to możliwe - zapewniliśmy przyjazny offboarding, oferując im wsparcie w postaci odprawy, referencji oraz pomocy w znalezieniu nowego zatrudnienia. Dodam, że redukcja etatów była przeprowadzona etapami. Z początku kierownictwo spółki miało nadzieję, że wystarczy zwolnić trochę mniejszą grupę pracowników. Okazało się jednak, że nie wystarczyło i w grudniu trzeba było zrobić dodatkowe redukcje etatów. Zarząd dołożył starań, żeby wszystkie działania restrukturyzacyjne zakończyć w zeszłym roku. Po to, aby można było wejść w rok 2025 z odchudzoną bazą kosztową i stworzyć warunki do finansowego wyjścia na plus.

Czy podjęte działania w jakikolwiek sposób wpłynęły na relacje z klientami i partnerami biznesowymi?

Te relacje się właściwie nie zmieniły, chociaż w przypadku kilku klientów musieliśmy zaproponować podwyżki stawek, które nie zawsze zostały przez nich zaakceptowane i wtedy musieliśmy się rozstać. Inna rzecz, że obniżenie kosztów zwiększyło naszą konkurencyjność rynkową i pozwoliło podwyższyć rentowność na kontraktach wcześniej nierentownych.

Widać już konkretne efekty restrukturyzacji? A może pewnych pozytywnych zmian dopiero się Państwo spodziewają?

Owszem, wyraźnie już widać, że mamy zdecydowanie mniejsze koszty stałe, więc rentowność firmy się poprawiła. Podobnie jak cash flow, czyli przepływy pieniężne, które pozwalają dokładnie ocenić sytuację finansową przedsiębiorstwa. Nie oznacza to jednak, że możemy spocząć na laurach. Przed nami dużo pracy. Plan na ten rok zakłada utrzymanie stabilnej pozycji rynkowej firmy i wyjście na mały plus. Jest to plan ambitny, niełatwy do zrealizowania. Wszystkie operacyjne KPI (kluczowe wskaźniki wydajności – przyp. red.) są założone na ambitnych poziomach, co stanowi duże wyzwanie dla wszystkich działów. Przed nami miesiące ciężkiej pracy, ale mimo wszystko z optymizmem patrzymy w przyszłość.

Istnieje jakieś ryzyko, że wdrażana strategia okaże się niewystarczająca? Jeśli tak, czy zarząd ma w zanadrzu scenariusze awaryjne?

Zawsze istnieje ryzyko, że założony plan, mimo wysiłków, nie zostanie zrealizowany, więc na bieżąco monitorujemy sytuację. Codziennie mierzymy najważniejsze wskaźniki związane z realizacją naszych zamierzeń i omawiamy je na bazie tygodniowej. A jak wiadomo, sytuacja w transporcie bywa bardzo dynamiczna i trzeba być przygotowanym na podejmowanie natychmiastowych kroków w celu adaptacji do nowych warunków. Liczymy się z tym, że opracowana strategia może w pewnych okolicznościach wymagać aktualizacji i mamy plany awaryjne. Na razie, po niemal dwóch miesiącach roku, nie było takiej konieczności – wdrażamy w życie pierwotny plan.

Czy widać jakieś światełko w tunelu, jeśli chodzi o sytuację w europejskiej branży transportu drogowego?

Niestety, czynniki makroekonomiczne w dalszym ciągu nas nie rozpieszczają. Stawki za transport dalej są niskie, a niski kurs euro bynajmniej nam nie pomaga. Jesteśmy jak eksporter - zarabiamy w euro, a koszty mamy w znacznej części liczone w złotówkach. Z mojego punktu widzenia, jako osoby odpowiedzialnej za finanse firmy, im droższe euro, tym lepiej, bo to oznacza generowanie większych przychodów. W tym roku złoty się umacnia, a waluta europejska jest znacznie osłabiona, co jest dla nas bardzo niekorzystne.

Jakie miejsce w obranej strategii zajmuje modernizacja floty?

Wymieniamy flotę mniej więcej co 3-4 lata. W tym roku bierzemy w leasing 62 nowe ciągniki Volvo Trucks, które zastąpią starsze pojazdy i poprawią wskaźniki zużycia paliwa. Tym razem wydłużyliśmy okres leasingu do pięciu lat żeby raty były nieco niższe. Polityka firmy Link i Grupy Waberer's jest w tym obszarze niezmienna – regularnie inwestujemy w nowoczesną flotę, staramy się spełniać normy środowiskowe, kładziemy nacisk na minimalizację zużycia paliwa i kosztów obsługi serwisowej. Stąd też decyzja o wymianie części floty nawet w trudnym okresie.

Wspomniała Pani, że Link działa w ramach Grupy Waberer’s. Proszę przybliżyć największe zalety bycia częścią tej struktury?

Na pewno wiele prawdy jest w stwierdzeniu, że „duży może więcej”. Dobrym przykładem są tematy zakupowe. Utworzyliśmy wspólnie jedną dużą grupę, której łatwiej jest negocjować ceny z kluczowymi dostawcami. W ostatnim roku jeszcze bardziej pochyliliśmy nie nad naszą listą dostawców i już nie tylko z tymi kluczowymi, ale i z mniejszymi zaczęliśmy wspólnie negocjować ceny. Innymi słowy, z tytułu przynależności do Grupy Waberer's uzyskujemy większą efektywność kosztową. Tę współpracę widać też wyraźnie w dziale sprzedaży – na przykład zlecenia, które dla Linka nie są intratne albo nie są możliwe do wykonania mogą zainteresować inne spółki w grupie. Trwa więc w tej dziedzinie wymiana informacji między firmami – także w sytuacji, kiedy mamy nadwyżkę albo niedobór zleceń na transport. Mówiąc krótko – staramy się pomagać sobie nawzajem. Z mojego punktu widzenia, z perspektywy działu finansowego, zawsze możemy liczyć na pomoc grupy jeżeli chodzi o zachowanie płynności finansowej, na przykład na pożyczkę „intercompany” czy dofinansowanie. Daje to duży komfort psychiczny. A rzeczywistość rynkowa spowodowała, że w ciągu ostatniego roku współpraca w ramach grupy zdecydowanie się zacieśniła.

Na koniec zapytam nietypowo – czy jest jakieś pytanie dotyczące firmy Link lub obranej strategii wyjścia z kryzysu, które według Pani powinno zostać zadane, a nie pojawiło się w przestrzeni publicznej?

Czas kryzysu to nie tylko przezwyciężanie problemów, ale i czas poszukiwania nowych możliwości. W tym roku mocno koncentrujemy się na rozwoju działalności spedycyjnej i otwieramy się na nowe kierunki świadczenia usług transportowych. Są korytarze do tej pory przez nas nie zagospodarowane lub zagospodarowane w niewielkiej skali, gdzie widzimy potencjał. Cały czas poszukujemy firm transportowych gotowych z nami współpracować jako podwykonawcy. Najlepszym dowodem na to, że obraliśmy właściwy kierunek, jest fakt, że zaledwie dwa tygodnie temu, podczas przygotowań do tego wywiadu, przygotowywaliśmy nowy projekt transportu morskiego, nie chcąc jednak ujawniać jeszcze szczegółów. Teraz projekt ten jest już w pełni wdrożony, a my obserwujemy pierwsze pozytywne efekty naszego nowego zespołu.

Rozmawiał: Cezary Bednarski